Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Michael E. Porter zeigt, wie sich Firmen in ihrer Branche Wettbewerbsvorteile verschaffen und so behaupten können. Entweder ein Produkt hat einen Kostenvorteil oder es muss einen einzigartigen Nutzen bieten, der einen höheren Preis rechtfertigt.Porters Strategieklassiker muss jeder kennen, der mit der Strategieentwicklung in einer Firma zu tun hat.

Michael E. Porter ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School. Er ist einer der führenden Ökonomen des strategischen Managements. Porter hält zahlreiche Vorträge und ist Berater führender Unternehmen aus der ganzen Welt.

Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung. Aber nach mehreren Jahrzehnten des Wohlstands haben viele Unternehmen bei der Jagd nach Wachstum und weiterer Diversifikation die Wettbewerbsvorteile aus den Augen verloren. Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre.

Dieses Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie behaupten kann. Es ist aus meiner wissenschaftlichen und praktischen Arbeit über Wettbewerbsstrategie im Verlauf der letzten zehn Jahre erwachsen. Wie dieses Buch zeigt, glaube ich immer mehr, dass viele Unternehmen mit ihren Strategien gescheitert sind, weil sie ihre umfassende Wettbewerbsstrategie nicht in einzelne, für Wettbewerbsvorteile erforderliche Maßnahmen umsetzen konnten. Die Begriffe dieses Buches versuchen, zwischen Strategieformulierung und Implementierung eine Brücke zu schlagen, anstatt die beiden Bereiche getrennt zu behandeln, wie das für den größten Teil der Literatur zu diesen Themen typisch ist.

Mein früheres Buch Wettbewerbsstrategie entwickelte einen Rahmen für die Analyse von Branchen und Konkurrenten. Es erläuterte auch drei Strategietypen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Wettbewerbsvorteile befasst sich mit der Frage, wie ein Unternehmen Strategietypen eigentlich in die Praxis umsetzen kann. Wie verschafft sich ein Unternehmen einen dauerhaften Kostenvorsprung? Wie kann es sich gegenüber Konkurrenten differenzieren? Wie wählt ein Unternehmen ein Segment, sodass sich aus einer Schwerpunktstrategie Wettbewerbsvorteile ergeben? Wann und wie kann ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem es in verwandten Branchen mit einer koordinierten Strategie tätig ist? Wie lassen sich im Streben nach Wettbewerbsvorteilen Unsicherheitsfaktoren bewältigen? Wie kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verteidigen? Das sind unter anderem die Fragen, mit denen sich dieses Buch befasst.

Im Grunde genommen entstehen Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer zu schaffen vermag. Das kann in der Form von Preisen geschehen, die bei gleichem Nutzen unter denen der Konkurrenten liegen, oder dadurch, dass ein Unternehmen einen einmaligen Nutzen bietet, der höhere Preise voll aufwiegt. Dieses Buch verwendet ein Konzept, das ich Wertkette nenne und das Abnehmer, Lieferanten und das Unternehmen in einzelne, aber miteinander verflochtene Aktivitäten gliedert, aus denen Wert entsteht. Die Wertkette ist ein Thema, auf das ich in diesem Buch immer wieder zurückkomme, Gleiches gilt für die speziellen Quellen von Wettbewerbsvorteilen und deren Beziehung zum Abnehmerwert.

Wettbewerbsvorteile sind eigentlich kein neues Thema. Irgendwie behandeln es viele betriebswirtschaftliche Bücher direkt oder indirekt. Mit der Kontrolle der Kosten hat man sich schon lange befasst, ebenso mit der Differenzierung und Segmentierung. Dieses Buch schneidet viele Bereiche an, weil Absatz und Vertrieb, Fertigung, Steuerung, Finanzierung und viele andere Aktivitäten in einem Unternehmen für dessen Wettbewerbsvorteile eine Rolle spielen. Ähnlich ist eine lange Tradition wissenschaftlicher Arbeiten über Unternehmenspolitik und Industrial Economics für dieses Thema von Belang. Aber Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht wirklich verstehen, wenn nicht alle diese Disziplinen in eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens einfließen. Indem ich alle Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend und verknüpfend untersuche, hoffe ich, eine neue Perspektive zu eröffnen, die auf bisherigen Forschungsarbeiten eher aufbaut, als dass sie sie ersetzt. Alle Beiträge aus den verschiedenen Disziplinen zu nennen, welche die hier entwickelten Gedanken irgendwie beeinflusst haben, ist unmöglich. Aber dieses Buch wäre ohne sie nicht möglich gewesen.

Dieses Buch wurde für Praktiker geschrieben, die für die Strategie eines Unternehmens verantwortlich sind und zu entscheiden haben, wie es sich Wettbewerbsvorteile verschaffen soll, und die auch versuchen, Unternehmen und ihre Leistungen besser zu verstehen. Wettbewerbsvorteile können überall in einem Unternehmen ihren Ursprung haben. Jede Abteilung, jede Einrichtung, jede Zweigstelle und jede andere Organisationseinheit hat eine Aufgabe, die zu definieren und zu verstehen ist. Alle Mitarbeiter, wie wenig auch immer sie am Prozess der Strategieformulierung beteiligt sein mögen, müssen erkennen, in welcher Weise sie dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Auch Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Wettbewerb außerhalb des Strategiebereichs befassen, müssen ihre Arbeit in ein um-fassendes Konzept der Wettbewerbsvorteile einordnen können. Ich hoffe, dass Leser aus allen diesen Bereichen dieses Buch wertvoll finden.

InhaltVorwort zur fünften Auflage 11Vorwort zur ersten Auflage 17Kapitel 1: Wettbewerbsstrategie: Die zentralen Begriffe 21Die Strukturanalyse von Branchen 24Typen von Wettbewerbsstrategien 33Überblick über die folgenden Kapitel 53Teil I: Grundregeln der WettbewerbsvorteileKapitel 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile 61Die Wertkette 65Wettbewerbsfeld und Wertkette 85Die Wertkette und die Organisationsstruktur 92Kapitel 3: Kostenvorsprung 95Wertkette und Kostenanalyse 97Kostenverhalten 104Kostenvorsprung 139Schritte einer strategischen Kostenanalyse 165Kapitel 4: Differenzierung 167Differenzierungsquellen 168Die Kosten der Differenzierung176Abnehmerwert und Differenzierung179Differenzierungsstrategie 204Schritte zur Differenzierung 219Kapitel 5: Technologie und Wettbewerbsvorteile 222Technologie und Wettbewerb 223Technologiestrategie 237Technologische Entwicklung 259Die Formulierung der Technologiestrategie 264Kapitel 6: Die Auswahl der Konkurrenten 268Der strategische Nutzen von Konkurrenten 269Was macht einen "guten" Konkurrenten aus? 282Die Konkurrentenstruktur beeinflussen 289Das optimale Marktgefüge 293Gefahren bei der Konkurrentenauswahl 299Teil II: Brancheninternes WettbewerbsfeldKapitel 7: Branchensegmentierung und Wettbewerbsvorteile 305Grundlagen der Branchensegmentierung 307Die Branchensegmentierungsmatrix327Branchensegmentierung und Wettbewerbsstrategie334Branchensegmentierung und Branchendefinition 354Kapitel 8: Substitution 356Ersatzprodukte ermitteln 357Substitutionsökonomie 362Veränderung der Substitutionsgefahr378Der Substitutionspfad386Substitution und Wettbewerbsstrategie397Teil III: Unternehmensstrategie und WettbewerbsvorteileKapitel 9: Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten411Die wachsende Bedeutung der Horizontalstrategie414Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten419Materielle Verflechtungen 422Immaterielle Verflechtungen451Konkurrentenverflechtungen455Kapitel 10: Horizontalstrategie467Die Notwendigkeit einer expliziten Horizontalstrategie469Verflechtungen und Diversifikationsstrategie480Gefahren der Horizontalstrategie486Kapitel 11: Verflechtungen herstellen490Widerstände gegen Verflechtungen492Verflechtungsfördernde Organisationsmittel503Mit der horizontalen Organisation umgehen523Kapitel 12: Komplementärprodukte und Wettbewerbsvorteile532Kontrolle von Komplementärprodukten 533Gekoppelter Verkauf543Interne Subventionierung558Komplementärprodukte und Wettbewerbsstrategie 564Teil IV: Implikationen für offensive unddefensive WettbewerbsstrategienKapitel 13: Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategiebei unsicheren Zukunftsaussichten567Branchenszenarien entwerfen570Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie597Szenarien und Planungsprozess607Kapitel 14: Verteidigungsstrategie 611Der Prozess des Brancheneintritts oder der Umpositionierung 612Abwehrtaktiken 617Abwehrtaktiken bewerten 633Verteidigungsstrategie 637Kapitel 15: Einen Branchenführer angreifen 650Voraussetzungen für den Angriff auf einen Branchenführer 651Angriffsbahnen 656Vergeltung durch den Branchenführer verhindern 671Signale für die Verletzbarkeit eines Branchenführers 675Der Angriff auf Branchenführer und Branchenstruktur 678Bibliografie 679Register 682

Wer hat die Nase vorn?