Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Michael E. Porter zeigt, wie sich Firmen in ihrer Branche Wettbewerbsvorteile verschaffen und so behaupten können. Entweder ein Produkt hat einen Kostenvorteil oder es muss einen einzigartigen Nutzen bieten, der einen höheren Preis rechtfertigt. Porters Strategieklassiker muss jeder kennen, der mit der Strategieentwicklung in einer Firma zu tun hat.

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Michael E. Porter ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School. Er ist einer der führenden Ökonomen des strategischen Managements. Porter hält zahlreiche Vorträge und ist Berater führender Unternehmen aus der ganzen Welt.

Wer hat die Nase vorn?

Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung. Aber nach mehreren Jahrzehnten des Wohlstands haben viele Unternehmen bei der Jagd nach Wachstum und weiterer Diversifikation die Wettbewerbsvorteile aus den Augen verloren. Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre. Dieses Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie behaupten kann. Es ist aus meiner wissenschaftlichen und praktischen Arbeit über Wettbewerbsstrategie im Verlauf der letzten zehn Jahre erwachsen. Wie dieses Buch zeigt, glaube ich immer mehr, dass viele Unternehmen mit ihren Strategien gescheitert sind, weil sie ihre umfassende Wettbewerbsstrategie nicht in einzelne, für Wettbewerbsvorteile erforderliche Maßnahmen umsetzen konnten. Die Begriffe dieses Buches versuchen, zwischen Strategieformulierung und Implementierung eine Brücke zu schlagen, anstatt die beiden Bereiche getrennt zu behandeln, wie das für den größten Teil der Literatur zu diesen Themen typisch ist. Mein früheres Buch Wettbewerbsstrategie entwickelte einen Rahmen für die Analyse von Branchen und Konkurrenten. Es erläuterte auch drei Strategietypen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Wettbewerbsvorteile befasst sich mit der Frage, wie ein Unternehmen Strategietypen eigentlich in die Praxis umsetzen kann. Wie verschafft sich ein Unternehmen einen dauerhaften Kostenvorsprung? Wie kann es sich gegenüber Konkurrenten differenzieren? Wie wählt ein Unternehmen ein Segment, sodass sich aus einer Schwerpunktstrategie Wettbewerbsvorteile ergeben? Wann und wie kann ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem es in verwandten Branchen mit einer koordinierten Strategie tätig ist? Wie lassen sich im Streben nach Wettbewerbsvorteilen Unsicherheitsfaktoren bewältigen? Wie kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verteidigen? Das sind unter anderem die Fragen, mit denen sich dieses Buch befasst. Im Grunde genommen entstehen Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer zu schaffen vermag. Das kann in der Form von Preisen geschehen, die bei gleichem Nutzen unter denen der Konkurrenten liegen, oder dadurch, dass ein Unternehmen einen einmaligen Nutzen bietet, der höhere Preise voll aufwiegt. Dieses Buch verwendet ein Konzept, das ich Wertkette nenne und das Abnehmer, Lieferanten und das Unternehmen in einzelne, aber miteinander verflochtene Aktivitäten gliedert, aus denen Wert entsteht. Die Wertkette ist ein Thema, auf das ich in diesem Buch immer wieder zurückkomme, Gleiches gilt für die speziellen Quellen von Wettbewerbsvorteilen und deren Beziehung zum Abnehmerwert. Wettbewerbsvorteile sind eigentlich kein neues Thema. Irgendwie behandeln es viele betriebswirtschaftliche Bücher direkt oder indirekt. Mit der Kontrolle der Kosten hat man sich schon lange befasst, ebenso mit der Differenzierung und Segmentierung. Dieses Buch schneidet viele Bereiche an, weil Absatz und Vertrieb, Fertigung, Steuerung, Finanzierung und viele andere Aktivitäten in einem Unternehmen für dessen Wettbewerbsvorteile eine Rolle spielen. Ähnlich ist eine lange Tradition wissenschaftlicher Arbeiten über Unternehmenspolitik und Industrial Economics für dieses Thema von Belang. Aber Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht wirklich verstehen, wenn nicht alle diese Disziplinen in eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens einfließen. Indem ich alle Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend und verknüpfend untersuche, hoffe ich, eine neue Perspektive zu eröffnen, die auf bisherigen Forschungsarbeiten eher aufbaut, als dass sie sie ersetzt. Alle Beiträge aus den verschiedenen Disziplinen zu nennen, welche die hier entwickelten Gedanken irgendwie beeinflusst haben, ist unmöglich. Aber dieses Buch wäre ohne sie nicht möglich gewesen. Dieses Buch wurde für Praktiker geschrieben, die für die Strategie eines Unternehmens verantwortlich sind und zu entscheiden haben, wie es sich Wettbewerbsvorteile verschaffen soll, und die auch versuchen, Unternehmen und ihre Leistungen besser zu verstehen. Wettbewerbsvorteile können überall in einem Unternehmen ihren Ursprung haben. Jede Abteilung, jede Einrichtung, jede Zweigstelle und jede andere Organisationseinheit hat eine Aufgabe, die zu definieren und zu verstehen ist. Alle Mitarbeiter, wie wenig auch immer sie am Prozess der Strategieformulierung beteiligt sein mögen, müssen erkennen, in welcher Weise sie dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Auch Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Wettbewerb außerhalb des Strategiebereichs befassen, müssen ihre Arbeit in ein um-fassendes Konzept der Wettbewerbsvorteile einordnen können. Ich hoffe, dass Leser aus allen diesen Bereichen dieses Buch wertvoll finden.

Inhalt Vorwort zur fünften Auflage 11 Vorwort zur ersten Auflage 17 Kapitel 1: Wettbewerbsstrategie: Die zentralen Begriffe 21 Die Strukturanalyse von Branchen 24 Typen von Wettbewerbsstrategien 33 Überblick über die folgenden Kapitel 53 Teil I: Grundregeln der Wettbewerbsvorteile Kapitel 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile 61 Die Wertkette 65 Wettbewerbsfeld und Wertkette 85 Die Wertkette und die Organisationsstruktur 92 Kapitel 3: Kostenvorsprung 95 Wertkette und Kostenanalyse 97 Kostenverhalten 104 Kostenvorsprung 139 Schritte einer strategischen Kostenanalyse 165 Kapitel 4: Differenzierung 167 Differenzierungsquellen 168 Die Kosten der Differenzierung 176 Abnehmerwert und Differenzierung 179 Differenzierungsstrategie 204 Schritte zur Differenzierung 219 Kapitel 5: Technologie und Wettbewerbsvorteile 222 Technologie und Wettbewerb 223 Technologiestrategie 237 Technologische Entwicklung 259 Die Formulierung der Technologiestrategie 264 Kapitel 6: Die Auswahl der Konkurrenten 268 Der strategische Nutzen von Konkurrenten 269 Was macht einen "guten" Konkurrenten aus? 282 Die Konkurrentenstruktur beeinflussen 289 Das optimale Marktgefüge 293 Gefahren bei der Konkurrentenauswahl 299 Teil II: Brancheninternes Wettbewerbsfeld Kapitel 7: Branchensegmentierung und Wettbewerbsvorteile 305 Grundlagen der Branchensegmentierung 307 Die Branchensegmentierungsmatrix 327 Branchensegmentierung und Wettbewerbsstrategie 334 Branchensegmentierung und Branchendefinition 354 Kapitel 8: Substitution 356 Ersatzprodukte ermitteln 357 Substitutionsökonomie 362 Veränderung der Substitutionsgefahr 378 Der Substitutionspfad 386 Substitution und Wettbewerbsstrategie 397 Teil III: Unternehmensstrategie und Wettbewerbsvorteile Kapitel 9: Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten 411 Die wachsende Bedeutung der Horizontalstrategie 414 Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten 419 Materielle Verflechtungen 422 Immaterielle Verflechtungen 451 Konkurrentenverflechtungen 455 Kapitel 10: Horizontalstrategie 467 Die Notwendigkeit einer expliziten Horizontalstrategie 469 Verflechtungen und Diversifikationsstrategie 480 Gefahren der Horizontalstrategie 486 Kapitel 11: Verflechtungen herstellen 490 Widerstände gegen Verflechtungen 492 Verflechtungsfördernde Organisationsmittel 503 Mit der horizontalen Organisation umgehen 523 Kapitel 12: Komplementärprodukte und Wettbewerbsvorteile 532 Kontrolle von Komplementärprodukten 533 Gekoppelter Verkauf 543 Interne Subventionierung 558 Komplementärprodukte und Wettbewerbsstrategie 564 Teil IV: Implikationen für offensive und defensive Wettbewerbsstrategien Kapitel 13: Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie bei unsicheren Zukunftsaussichten 567 Branchenszenarien entwerfen 570 Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie 597 Szenarien und Planungsprozess 607 Kapitel 14: Verteidigungsstrategie 611 Der Prozess des Brancheneintritts oder der Umpositionierung 612 Abwehrtaktiken 617 Abwehrtaktiken bewerten 633 Verteidigungsstrategie 637 Kapitel 15: Einen Branchenführer angreifen 650 Voraussetzungen für den Angriff auf einen Branchenführer 651 Angriffsbahnen 656 Vergeltung durch den Branchenführer verhindern 671 Signale für die Verletzbarkeit eines Branchenführers 675 Der Angriff auf Branchenführer und Branchenstruktur 678 Bibliografie 679 Register 682

Wer hat die Nase vorn?