Das Wichtigste über Change-Management im handlichen Format Kein Thema ist in Unternehmen so allgegenwärtig wie Change. Klaus Doppler, internationaler Vorreiter des Change-Managements, weiß genau, wo die Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten lauern. Immer öfter fällt ihm auf, dass Change-Manager den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Die Fülle an Informationen, Methoden und Moden ist einfach zu groß! - Dopplers neues Buch "Change" bietet kompakte und kompetente Orientierung im Informationsdschungel. Es führt seine Leser zu einer klaren Fokussierung auf die wesentlichen Grundlagen eines Veränderungsprozesses. - Die zehn wichtigsten Change-Tools gehören ebenso dazu wie ein Crashkurs in Sozialpsychologie. - Doppler erklärt über welche Kompetenzen ein Change-Manager unbedingt verfügen muss und worauf bei der Auswahl eines externen Change-Beraters geachtet werden sollte. - - "Change" ermöglicht es, Projekte ehrlich, kompetent und transparent zu gestalten. Denn wer klar sieht, kommt schneller ans Ziel!

Hersteller:
Campus Verlag GmbH
info@campus.de
Werderstr. 10
DE 69469 Weinheim

Klaus Doppler ist Theologe, Psychologe und Organisationsberater. Er ist einer der führenden Experten auf dem Gebiet des Change Managements und gemeinsam mit Christoph Lauterburg Autor des Standardwerks Change Management, das im Campus Verlag mittlerweile in der 13. Auflage (2014) erschienen ist.

»Mit seinen greifbaren Darstellungen liefert der Theologe, Psychologe und Organisationeberater einen guten Beitrag.« Daniela Furkel, Personalmagazin, 03.07.2017 »[Dopplers] wohlbegründete dringende Empfehlung lautet kosequenterweise: Bei Veränderungsprozessen nicht nur die Sachebene sondern auch die facettenreiche Beziehungsebene mit den Faktoren Frust, Missgunst, aber auch überzogene Erwartungen bei den Betroffenen beachten. Das handliche Buch bietet ganz konkrete Instrumentarien und Tipps für Prozesse und auch für die sorgfältige Auswahl von Beratern. Bilder und Collagen untermalen den gut lesbaren Text.« Robert Fieten, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 01.10.2018 »Eine kluge, sehr pointiert geschriebene Reflexion über den Wandel. Auf der Höhe der Zeit plädiert Doppler für eine ›Flurbereinigung‹ in den Unternehmen - das meint, radikal alle gewachsenen Gremien zu entfernen, die keine unmittelbare Ergebnisverantwortung haben, und stattdessen neue, flexible und agile Strukturen zu schaffen.«, changeX .de, 21.02.2017 »Die Lektüre von Klaus Dopplers ›Change‹ lohnt […] Auf 250 kurzen Seiten erklärt er praxistauglich, woran Change-Projekte scheitern und wie es besser geht. in drei Worten: meistens am Zwischenmenschlichen.«, Handelsblatt Online, 23.03.2017 »›Change‹ kann wirklich gut in einem Tag gelesen werden und steckt voller wichtiger Tipps und Hinweise, um Veränderungen im Unternehmen auch zum Erfolg zu führen. Ein Buch, dem man viele Leser wünscht, nicht nur unter Führungskräften und Managern, sondern auch Beratern.« Stephan Lamprecht, Management-Journal, 26.01.2017 »Es ist die Philosophie des Autors, die er mit praktischen Ratschlägen verknüpft und die das Werk so empfehlenswert, weil wertvoll macht.« Karsten Trebesch, OrganisationsEntwicklung, 05.09.2017 »Lohnende Lektüre, langsam und immer wieder. In einem Tag sind Sie sicher nicht fertig mit dem Thema.« Gudula Buzmann, LOESUNG, 31.01.2017 »Das Buch verdeutlicht, was den Wandel zum Dauerthema macht und welche entscheidende, aber weitgehend unterschätzte Rolle dabei menschliche Emotionen spielen.«, PERSONALFÜRHUNG, 06.02.2017 »Kurz und prägnant beschreibt Doppler, welche Fehler er als Organisationsberater bei Praxiseinsätzen immer wieder wahrnimmt, warum Widerstand in der Belegschaft natürlich ist, aber ihm oft falsch begegnet wird. […] Wer einen Einstieg ins Thema sucht, ist hiermit hervorragend bedient. Doppler vermittelt souverän ein grundlegendes Verständnis der Veränderungsprozesse und –mechanismen.« Mark Hübner-Weinhold, Hamburger Abendblatt, 11.02.2017 »Coach und Berater Klaus Doppler appelliert in seinem aktuellen Buch an die Führungskräfte, die allfälligen Konflikte im Wandel offen zu benennen und auszutragen.« Claus Schmalholz, Impulse, 27.01.2017

EINLEITUNG Die Veröffentlichungen zum Thema Change mit Ansichten, Einschätzungen, Erläuterungen und Ratschlägen nehmen seit Mitte der 1990er-Jahre immer stärker zu. Mittlerweile ist jedem wenigstens theoretisch klar: Verändern und Veränderungen gestalten - mit anderen Worten Change Management - sind keine Modethemen, kein temporäres Angebot in einem sich regelmäßig verändernden Zyklus von Beratungsangeboten, in dem immer wieder eine neue Sau durchs Dorf gejagt wird. Sie sind vielmehr fester Teil unseres Alltags; beruflich, aber zunehmend auch privat. Wir mögen dies als Zumutung beklagen, als Bedrohung fürchten, die Augen davor verschließen oder als Chance willkommen heißen - bei allen Enttäuschungen, Frustrationen oder allgemeiner Müdigkeit im Hinblick auf Change-Prozesse. Doch die Herausforderung bleibt: Das Umfeld verändert sich in vielfacher Hinsicht, zum Teil absehbar, zum Teil unvorhersehbar, und nur wer sich beizeiten dieser Situation stellt, sich fortwährend anpasst, kann im neuen Spiel mitspielen und es mitgestalten. Es gibt zwar keine Garantie, zu gewinnen, aber immerhin eine Chance! Eigene Erfahrungen oder Beobachtungen im persönlichen Umfeld und daraus abgeleitete Hoffnungen oder Befürchtungen bringen immer mehr Menschen dazu, diese Entwicklungen zur Kenntnis zu nehmen. So verwundert es nicht, dass mittlerweile ein breites Spektrum an einschlägigen Beratungs- und Hilfsangeboten mit theoretischen Konzepten, ausgeklügelten Werkzeugen, detaillierten Methoden und vielfältigen Fallbeispielen den Markt geradezu überschwemmt. Auch ich habe meinen Beitrag dazu geleistet, indem ich - allein und in Kooperation mit unterschiedlichen Partnern - regelmäßig meine persönlichen Erfahrungen in der Analyse, Konzeption und Begleitung von Veränderungsprozessen sowie im Coaching von verantwortlichen Change Managern reflektiert und in Form von Empfehlungen weitergereicht habe. Viele sehen in diesem Dschungel von Ratschlägen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Es wird viel voneinander abgeschrieben, vieles einfach auch nur nachgeplappert, neu etikettiert und als einzig wahre Lehre verkündet. Doch die Kernpunkte muss man sich mühsam selbst zusammensuchen. Gemeinsam mit meinem Schweizer Kollegen Christoph Lauterburg habe ich vor nunmehr über 20 Jahren das Buch Change Management geschrieben, das zumindest für den deutschsprachigen Raum als Standardwerk gilt. Die Basis dafür waren nicht irgendwelche Theorien, sondern die Reflexion unserer gelebten Praxis als Berater und Begleiter in vielen Veränderungsprozessen. Dieser Linie sind wir seither treu geblieben. Wir haben unsere Ausführungen von Auflage zu Auflage mit neuen Aspekten ergänzt, die wir in der konkreten Beraterpraxis als relevant erkannt haben. Korrigieren mussten wir übrigens bislang nichts, was wir mit einem gewissen Stolz zur Kenntnis nehmen. Darüber hinaus habe ich mich in dieser Zeit mit verschiedenen speziellen Aspekten des Change Managements in zahlreichen anderen Publikationen, Videoclips oder Hörbüchern - zum Teil allein, zum Teil gemeinsam mit anderen Kollegen - intensiver befasst. Besonders relevant bei Veränderungen schien und scheint mir immer noch die entscheidende, aber deutlich unterschätzte Rolle der Emotionen. Warum bei Veränderungsprozessen Emotionen häufig ausgeklammert werden und wie erfolgreiche Change Manager Emotionen - die eigenen ebenso wie jene der Betroffenen - steuern können, habe ich deshalb in einem eigenen Buch gemeinsam mit meinem Kollegen Bert Voigt beschrieben. Im Rahmen meiner Fortbildungsangebote, unternehmensinternen Beratungen und bei Diskussionen im Anschluss an Vorträge werde ich regelmäßig mit folgenden Fragen konfrontiert: Was machen wir falsch, dass trotz allen Wissens und aller Change-Beratung so viele Projekte versanden oder zumindest nicht das bringen, was man beim Start erwartet hat? Stimmt die Theorie nicht oder haben wir etwas nicht verstanden? Wie lässt sich der Misserfolg von Change-Projekten erklären? Was müssen wir anders machen? Welches sind die Stellhebel und wie können wir diese erfolgreich bedienen? Um diese Fragen zu beantworten, scheint es mir wenig hilfreich, auf die Fülle der einschlägigen Literatur zu verweisen. Vor diesem Hintergrund beschäftige ich mich schon länger mit der Idee, kurz und prägnant zu beschreiben, welche Fehlerquellen ich bei meinen Praxiseinsätzen erkenne und an welchen Grundprinzipien ich mein eigenes Vorgehen als Berater für Change Management ausrichte. Ähnlich wie ich es mit einer Serie von kurzen Videofilmen praktiziert habe, werde ich hier die aus meiner Sicht substanziellen Kernelemente des Change Managements beschreiben - warum Change notwendig ist und wie man konkret dabei vorgehen sollte - und dabei versuchen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Die Basis dafür bilden meine vielfältigen Erfahrungen in sehr unterschiedlichen Change-Projekten, sozusagen ein Konzentrat, das Sie bei Bedarf anhand der reichlich vorhandenen Fachliteratur vertiefen und ausdifferenzieren können. Wer sich mit meinen Büchern und Artikeln, die ich im Lauf der Jahre zum Thema Change veröffentlich habe, näher befasst hat, dem werden einige Aspekte sicherlich vertraut vorkommen. Der Einfachheit halber habe ich in Bezug auf meine eigenen Publikationen auf Quellenangaben verzichtet. In Kapitel 1 und 2 beschreibe ich, was eigentlich los ist, also was das Thema Change zum General- und Dauerthema macht. In Kapitel 3 erläutere ich, was eigentlich zu tun wäre, um ein Unternehmen zukunftsfähig beziehungsweise ein Change-Projekt nachhaltig erfolgreich zu machen. In Kapitel 4 erkläre ich, warum es gar nicht so einfach ist, dieser Ausrichtung, die im Grunde auf der Hand liegt, zu folgen. Ich beschreibe sozusagen die "Psycho-Logik", weshalb das, was eigentlich zu tun wäre, häufig doch nicht getan wird. In Kapitel 5 bis 10 zeige ich Wege auf, wie es gelingen kann, dieser Psychodynamik der Inkonsequenz zu entkommen. Wem soll diese Navigationshilfe dienen? Erstens denjenigen, die insgesamt für die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen oder Organisationen (welcher Art auch immer) verantwortlich sind, sodass sie als Entscheider und Verantwortliche rechtzeitig die richtigen Schritte in die Wege leiten können. Zweitens denjenigen, die mit der Durchführung von Veränderungsprozessen beauftragt werden, sodass sie solche Prozesse nach allen Regeln der Kunst steuern können und das Unternehmen dadurch lernt, Change-Prozesse als normal zu betrachten, bei Bedarf automatisch in Gang zu setzen und zu meistern. Drittens den Beratern, damit sie nicht nur darauf achten, dass sie selbst lernen, sondern dass gleichzeitig im Unternehmen die notwendige Change-Kompetenz und Handlungssicherheit ausgebaut werden. Für alle drei Adressaten gilt: Überraschungen werden sich nicht vermeiden lassen, denn alle Wege führen in unbekanntes Gelände. Erfolgreich kann nur sein, wer sich verhält wie ein Forscher: Auf der Basis seiner Erfahrungen bildet er Hypothesen und baut darauf seine Versuche auf. Wenn sich die Hypothese nicht bewahrheitet, reagiert er nicht mit Enttäuschung oder Ärger - außer er hat einen Fehler im Versuchsaufbau gemacht -, sondern erkundet mit gespannter Neugier, was zu diesem unerwarteten Ergebnis geführt hat. Doch jeder Fehler, der darauf beruht, dass nicht mit der notwendigen Sorgfalt und Ernsthaftigkeit geplant wurde, und jedes Misslingen, das nicht ernsthaft im Hinblick darauf ausgewertet wird, was für den nächsten Schritt daraus gelernt werden kann, wird zu einer Hypothek. Und so gibt es nach meiner Beobachtung in vielen Unternehmen eine Müllhalde mit Erfahrungen aus oberflächlichen, schlampigen, dilettantischen, abgebrochenen und deshalb unvollständigen Change-Projekten - Hypotheken, welche die nächsten Schritte zunehmend belasten. Die allgemein beklagte "Change-Müdigkeit" beruht meines Erachtens weniger darauf, dass die Betroffenen Veränderungen insgesamt nicht für notwendig erachten. Vielmehr lehnen sie die Art des Vorgehens ab oder...

INHALT Einleitung 9 Kapitel 1 Change Management - Inflation eines Begriffs 15 Alles ist Change! Oder auch nicht? 15 Etikettenschwindel mit Placeboeffekt 19 Kapitel 2 Unverbindliche Vorspiele 23 Ein Konzept ist eben nur ein Konzept … 24 Ein Leitbild ist ein Scheinbild 25 Kapitel 3 Ein neuer Kontext und die neuen Herausforderungen 29 Es geht um Zukunftsfähigkeit 30 Der neue Kontext - Veränderungen im Umfeld 32 Der neue Kontext - die neuen Herausforderungen 41 Drei neue Spielregeln für das neue Spiel 43 Kapitel 4 Warum das alles nicht so einfach ist 75 Menschliche Grundbedürfnisse 76 Die beharrenden Kräfte des Status quo 79 Widerstand - Schutz und siamesischer Zwilling von Veränderung 81 Kapitel 5 Wie Change trotz allem gelingen kann: Stellhebel und Kernpunkte 103 Vorüberlegungen, Vorerkundungen und Klärungen - Risiko Kaltstart! 103 Ganzheitliche Projektarchitektur 114 Die beharrenden Kräfte des Status quo erforschen 121 Auftauphase - den Status quo irritieren, destabilisieren, dynamisieren 124 Entschlossenheit und Zuversicht erzeugen 129 Geradeheraus zum Kern der Sache kommen 130 Klare Sprache ohne Relativierungen oder Verschleierungen 135 Willkommen Widerstand 138 Von der Information zur Kommunikation 147 Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation 150 Mehrdimensionales dynamisches Steuerungsmodell 152 Kapitel 6 Von anderen lernen - eine subjektive Auswahl 161 Erkenntnisse aus der sozialpsychologischen Verhaltensforschung 162 Spielregeln der Macht 164 Macht organisieren 168 Technik der Eindruckssteuerung 170 Kapitel 7 Kompetenzprofil Change Manager - ein persönliches Navigationssystem 175 Kapitel 8 Externe Berater: Auswahl und Steuerung 183 Meine Empfehlungen 185 Ein Plädoyer für interne Berater 190 Kunde-Berater-Beziehung: ein komplexes inter-dependentes Modell 193 Kapitel 9 Ausgewählte Change-Werkzeuge 197 Die Kunst der Visualisierung 197 Bilder und Collagen 201 Das Strategiehaus 204 Emotionale Wetterkarte 206 Kraftfeldanalyse nach Lewin 209 Die Change Story 211 Projektbeschreibung 215 Die Kunst der Gestaltung von Workshops 220 Kapitel 10 Change - heitere Besessenheit 233 Die Vernunft des scheinbar Unvernünftigen 233 Das Neue "verankern" 237 Anmerkungen 241 Vertiefende Literatur 243 Abbildungsverzeichnis 249 Register 251