Überlassen Sie Fehler doch den anderen! Wieder nicht richtig zugehört? Das Potenzial der Mitarbeiterin, die jetzt bei der Konkurrenz brilliert, zu spät erkannt? Oder falsche Informationspolitik betrieben? Aus Fehlern kann man lernen - zum Glück auch, indem man die der anderen vermeidet! Die erfahrene Managementberaterin Maren Lehky benennt die zehn häufigsten Führungsfehler, erklärt, was sie bei den Mitarbeitern, im Unternehmen und bei einem selbst anrichten, und zeigt mit vielen konkreten Tipps und praktischen Werkzeugen auf, wie es anders geht. So lässt sich das eigene Führungsverhalten kritisch überprüfen und systematisch verbessern. Führungsfehler und ihre Vermeidung sind immer wieder großes Thema in der Presse

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Maren Lehky ist seit 2002 Inhaberin einer Unternehmensberatung für Führung und Kommunikation und trainiert und coacht Führungskräfte zu Leadership- Themen. Zuvor war sie viele Jahre als Personalleiterin tätig, zuletzt als Geschäftsleitungsmitglied eines internationalen Industrieunternehmens.

»Eine nützliche Erinnerungsstütze zum schnellen Nachschlagen.« Thorsten Giersch, Handelsblatt Online, 11.10.2017

Vorwort Liebe Leserin und lieber Leser, viele neue Schlagworte prasseln zurzeit auf Führungskräfte ein: Arbeiten 4.0, Digitalisierung, Generation Y, agile Teams und unzählige andere. Eine der neuen Begrifflichkeiten fasst gut zusammen, was unsere Welt heute (nicht nur im Arbeitsleben) ausmacht. Wir leben in der sogenannten "VUCA World". VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: also Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Alles ist in Bewegung, und das immer schneller. Für Führungskräfte stellt sich die Frage: Was bedeutet das für mich? Fokussiert man sich dann auf die Frage, welche die zehn größten Führungsfehler sind, die sich ständig - mit den entsprechenden negativen Auswirkungen - wiederholen, dann wird es auf einmal ganz schlicht: Am Ende arbeiten wir noch immer mit Menschen, wir führen Teams und (noch) keine Roboter. Moderne Zeiten erfordern zwar eine noch größere Bandbreite von Werkzeugen und Fähigkeiten, letztlich dreht es sich aber weiterhin um die klassischen Instrumente wie Wertschätzung, Kommunikation, das Erkennen von Potenzialen von Mitarbeitern oder grundsätzliches Vertrauen. Insofern kommt es auch in der Welt von Arbeiten 4.0 nach wie vor auf Sie an, auf die Führungskraft. Eine grundsätzliche Anmerkung zum Titel dieses Buches: Woran misst man eigentlich Führungsfehler und wer sagt, dass die hier beschriebenen Verhaltensweisen falsch sind? Gemessen wird erfolgreiche Führungsleistung an Produktivität von Teams, an der Höhe der Krankenquote, an der Frage, wie lange Leistungsträger im Unternehmen bleiben, wie viele Nachwuchskräfte im Verantwortungsbereich einer Führungskraft entwickelt werden, wie loyal die Teammitglieder sind und wie wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmensbereich ist. Aber auch daran, wie positiv das Image einer Führungskraft im Unternehmen ist, wie gut jemand als Magnet auf neue Mitarbeiter wirkt und wie erfolgreich jemand das Unternehmen nach außen repräsentiert. Das beruht zum einen auf Mitarbeiterbefragungen, die immer wieder zu denselben Kritikpunkten kommen, und zum anderen auf Beobachtungen, die beispielsweise HR-Manager durch ihren Kontakt mit Führungskräften machen. Und natürlich fließen hier auch meine inzwischen in über 30 Jahren erworbenen Managementerkenntnisse mit ein. Handhaben Sie als Führungskraft es mit den hier geschilderten zehn typischen Führungsfehlern doch einfach wie Churchill empfiehlt: "Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst, er gibt auch anderen eine Chance." Apropos "kluge Männer": Selbstverständlich sind in diesem Buch auch alle weiblichen Führungskräfte angesprochen und manchmal gesondert hervorgehoben. Ansonsten wird aus Gründen der guten Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Danke für Ihr Verständnis. Meine Tätigkeit als Beraterin, Coach oder auch Leadership-Trainerin und Dozentin zeigt mir immer wieder, dass es stets die gleichen Fehler sind, die Führungskräfte unglücklich, gestresst oder wenig erfolgreich sein lassen, obwohl sie manchmal die besten Absichten hegen, sich mit dem Unternehmen identifizieren und sich sehr engagieren. Es sind häufig die banalen Dinge, die nicht funktionieren und zu unzufriedenen Mitarbeitern und zweifelndem Topmanagement führen. Ich möchte Sie daher mit verschiedenen typischen Fehlern vertraut machen und Ihnen zeigen, wie man sie vermeiden oder sogar zum Positiven verändern kann. Jedes Kapitel beginnt mit ein paar Fragen, die Sie veranlassen werden, kurz über sich selbst zu reflektieren. Da niemand Ihre Gedanken lesen kann, dürfen Sie an der Stelle ruhig ehrlich mit sich sein. Nach den konkreten Inhalten, zahlreichen Beispielen und sehr konkreten Praxistipps folgen dann zum Abschluss jedes Kapitels im Sinne einer gedanklichen Checkliste ein paar Denkanstöße, die Ihnen die Wahl lassen, bestimmte Punkte in Ihrem bisherigen Verhalten zu überdenken, zu optimieren oder - weil Sie sehr zufrieden mit sich sind - so zu belassen, wie sie sind. Sie können Kapitel für Kapitel durcharbeiten und anschließend jedes der zehn Themen für sich und Ihre eigene Abteilung, Ihre Teammitglieder und Ihren Chef anwenden. Genauso gut eignet es sich aber auch für die entspannte Liegestuhllektüre im Urlaub, wo die Arbeit dann eher in Gedanken erfolgt und beim Eindösen nach jedem Kapitel in tiefere Schichten Ihres Bewusstseins dringen kann. Sie müssen nicht der Reihe nach vorgehen, Querverweise auf andere Kapitel fangen Sie an jeder Stelle auf. Sie dabei ein Stück zu begleiten, Ihnen gedanklich gegenüberzusitzen und als Sparringspartnerin für Ihre Fragen rund um das Thema Führen zu dienen, das ist mir Freude und Ehre zugleich. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen erfolgreiche und gleichermaßen unterhaltsame oder auch nachdenkliche Stunden mit diesem Buch. Hamburg, im Sommer 2017? Maren Lehky Fehler 1 Man interessiert sich nicht besonders für Menschen Nehmen Sie Ihre Führungsrolle bewusst an! Ertappen Sie sich manchmal bei dem Gedanken, dass Ihre Mitarbeiter Sie nur Zeit kosten und Sie von Ihrer "eigentlichen" Arbeit abhalten? Trommeln Sie schon mal mit den Fingern auf die Tischplatte, wenn Mitarbeiter ausführlich von Problemen berichten? Erzählen Kollegen oder Vorgesetzte Ihnen hin und wieder Dinge über Ihre Mitarbeiter, die Sie selbst gar nicht wussten? Sind Sie heimlich erleichtert, ein dringendes Meeting zu haben, wenn einer Ihrer Mitarbeiter zum Geburtstag auf einen kleinen Imbiss einlädt? Wünschten Sie sich manchmal, die Arbeit in Ihrem Verantwortungsbereich auch ohne Menschen erledigen zu können? Haben Sie sich schon öfter nach einem ruhigen Home­Office gesehnt - nur Sie und Ihr Computer -, um so richtig was wegschaffen zu können? Worum geht es? Führung heißt, sich mit Menschen auseinanderzusetzen. Ein Leitsatz meiner persönlichen Arbeit lautet: "Wer Menschen beschäftigt, kommt nicht umhin, sich mit Menschen zu beschäftigen." Nur ein schönes Bonmot? Dass mehr dahintersteckt, zeigt ein Blick in die Praxis. M. ist Informatiker und mit Mitte 30 Chef einer kleinen Software-Firma, die er selbst aufgebaut hat. Im Coaching stellt sich schnell heraus: Er weiß wenig über seine Mitarbeiter, und sie wissen von ihm allenfalls, welche Automarke er bevorzugt - dazu genügt schließlich der Blick auf den Firmenparkplatz. Nach dem Motto "Geschäft ist Geschäft" vermeidet M. jedes persönliche Wort. Auch wenn er nicht außer Haus unterwegs ist, leitet er sein Unternehmen, wie er meint, höchst effizient: Knappe E-Mails halten den Laden am Laufen. Trotzdem gibt es Sand im Getriebe. Die Fluktuation ist hoch, gerade hat sein "bester Mann" gekündigt. Die dritte Assistentin in zwei Jahren ist kürzlich in Tränen ausgebrochen und hat ihm "Kaltschnäuzigkeit" vorgeworfen. Im Coaching möchte er "effektive Führungsinstrumente entwickeln". Effektive Führungsinstrumente sind sicher hilfreich, um die Komplexität der heutigen Business-Welt zu managen und die Fäden in der Hand zu behalten. Sie sind aber nicht alles, denn diejenigen, die die Arbeit erledigen und Ideen liefern, die umsetzen, was Sie anregen, die auf Probleme hinweisen, mit feinem Gespür Trends oder Missstimmungen bei Kunden entdecken und vieles mehr, sind nach wie vor Menschen. Und so modern unsere Welt auch geworden ist, so viel Technik auch in unser Arbeitsleben eingezogen ist: Wir bleiben ganz archaische Wesen, die immer noch die gleichen emotionalen Bedürfnisse haben wie vor 50 oder weit mehr Jahren. Was veranlasst Menschen, tagtäglich aufzustehen und zur Arbeit zu gehen? Man muss Geld verdienen, natürlich, doch dass der Mensch nicht vom Brot alleine lebt, ist sprichwörtlich. Menschen suchen Anerkennung, Wertschätzung und persönlichen Kontakt. Und genau damit war der Inhaber der oben genannten Firma äußerst zurückhaltend. Das wirft die Frage auf: Muss eine gute Führungskraft ein Menschenfreund sein? Vielleicht nicht unbedingt, jedoch bin ich mir sicher, dass es die Führungsaufgabe erleichtert; weil sie mehr Spaß macht, wenn man Freude daran hat...

Inhalt Vorwort 9 Fehler 1 : Man interessiert sich nicht besonders für Menschen 12 Nehmen Sie Ihre Führungsrolle bewusst an! 12 Worum geht es? 12 Was Mitarbeiter motiviert 15 Warum Kommunikation so wichtig ist 17 Ihre eigentliche Arbeit: Führung 21 Warum kaum jemandem vorher bewusst ist, was Führung bedeutet 22 So füllen Sie die Führungsrolle aus - auf jeder Hierarchieebene anders 25 Instrumente der aktiven Führung 32 Vorleben, was Ihnen wichtig ist 37 Begeisterung 39 Positive Briefings und Lösungsorientierung 39 Authentizität versus Rollenspiel 41 Denkanstöße 42 Fehler 2: Man überstrapaziert oder leugnet die Hierarchie 44 Werden Sie zu einer authentischen Autorität und finden Ihren Führungsstil! 44 Worum geht es? 44 Autorität statt autoritär 47 Wasser predigen und Wein trinken 50 Verleugnung der Führungsrolle 53 Der Chef als Coach? 56 Die drei Komponenten von Führung 57 Die äußere Verpackung: Optik und Outfit unterstreichen Ihre Autorität 66 Denkanstöße 72 Fehler 3: Man erzeugt kein vertrauensvolles Klima 74 Fördern Sie ein Klima gegenseitigen Vertrauens! 74 Worum geht es? 75 Was heißt Vertrauen? 77 Wie Sie eine Vertrauenskultur schaffen 80 Warum es sich auszahlt, Vertrauen zu haben 89 Was tun bei Vertrauensbrüchen? Kein Pardon bei Illoyalität 93 Denkanstöße 94 Fehler 4: Man gibt weder Feedback noch Wertschätzung 96 Finden Sie das richtige Maß und nichts mehr selbstverständlich! 96 Worum geht es? 96 Wertschätzung - Zaubermittel in der heutigen Arbeitswelt 98 Feedback - verschiedene Facetten und Techniken 103 Das Kritikgespräch - wenn Feedback allein nicht weiterhilft 110 Denkanstöße 118 Fehler 5: Man verkennt die Potenziale seiner Mitarbeiter und fördert sie nicht 120 Schauen Sie hin und fördern Sie Talente! 120 Worum geht es? 120 Potenziale erkennen 127 Fünf Fragen an anstehende Projekte oder Aufgaben 131 Eine Frage an sich selbst 131 Potenziale entwickeln 132 Instrumente für das Talentmanagement 135 Denkanstöße 147 Fehler 6: Man überlässt Teams sich selbst 149 Sorgen Sie für die optimale Mischung und eine erfolgreiche Zusammenarbeit! 149 Worum geht es? 149 Teamzusammensetzung - verschiedene Rollen, verschiedene Stärken 153 Teamführung 160 Teammanagement heißt auch, Gerechtigkeit sicherzustellen 171 Virtuelle Teams 173 Denkanstöße 176 Fehler 7: Man kommuniziert unangemessen 178 Nutzen Sie Ihr wichtigstes Führungsinstrument! 178 Worum geht es? 178 Die Unterschiedlichkeit der Menschen 181 Die Untiefen der Alltagskommunikation - Werkzeuge für erfolgreiche Führungskommunikation 188 Denkanstöße 201 Fehler 8: Man informiert weder adressaten noch anlassgerecht 202 Informieren Sie mit System! 202 Worum geht es? 203 Informationsroutinen - was geregelt sein sollte 205 Informationsinstrumente - was taugt wofür? 211 Informationsbedürfnisse - worauf Sie insbesondere bei Veränderungen achten sollten 224 Denkanstöße 230 Fehler 9: Man vernachlässigt internes und externes Networking 232 Setzen Sie nicht nur auf gute Leistung, zeigen Sie sich! 232 Worum geht es? 233 Wozu Kontakte gut sind 235 Wie Sie Netzwerke knüpfen und pflegen 238 Interne Vernetzung und Loyalität nach oben 244 Denkanstöße 254 Fehler 10: Man vernachlässigt Selbstreflexion, Selbstmarketing und Selbstfürsorge 256 Setzen Sie sich mit sich selbst auseinander! 256 Worum geht es? 257 Selbsterkenntnis: Wer sind Sie? 258 Selbstmarketing - wie Sie Ihr Image proaktiv gestalten 266 Selbstfürsorge - wie Sie Kraft für die Führungsaufgabe erhalten oder gewinnen 278 Denkanstöße 285 Ein paar Worte zum Schluss 287 Anmerkungen 289 Danksagung 292 Register 293