Schluss mit Kesselflicken! In ihrem neuen Buch erteilt die Autorin des Bestsellers „Beratung ohne Ratschlag“ jeder bisherigen Change Management Theorie und Praxis eine definitive Absage und legt mit ihrer neuen Schule des Veränderungsmanagements eine Theorie vor, die erfrischend einfach ist – und endlich funktioniert. Klare wirtschaftlich-erfolgsorientierte Gestaltung! Atemberaubend schneller Prozess! Sofort gelebte Veränderung! Kein Widerstand! Selbstverantwortung und Flexibilität auf allen Ebenen! All das zeichnet das Relationale Veränderungsmanagement von Sonja Radatz aus. Die von ihr nun vorgelegte Theorie und Praxismethodik wendet sie mit ihrem Beratungsinstitut ISCT in Teams und Unternehmen jeder Größe und Branche international erfolgreich an. Die vierte Schule leitet eine neue Dimension ein – nach Jahren des klassischen Change Managements, des "systemischen“ OE-Ansatzes und des „Transformationsmanagements“. Es war schon höchste Zeit für einen echten Turnaround.

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Sind Sie bereit? Frisch, frech, anders. Ein Buch, das verändert. (Magazin Wissensmanagement, 3/ 2010) Das liest der Trend Eine definitive Absage an alle bisherigen Change-Management-Theorien unter Vorlage einer neuen Schule des Veränderungsmanagements, die funktioniert: mit klarer wirtschaftlich-erfolgsorientierter Gestaltung, einem atemberaubend schnellen Prozess, sofort gelebter Veränderung, ohne Widerstand und mit Selbstverantwortung und Flexibilität auf allen Ebenen. ( trend - das Österreichische Wirtschaftsmagazin 3/2010) Das neue im Unternehmen sofort leben Change-Management Veränderungsprozesse im Unternehmen liefern selten zufriedenstellende Ergebnisse. Eine funktionierende Alternative stellt das relationale Veränderungsmanagement dar, das auf Faktoren wie Prozessklarheit, einer zentralen Rolle der Leitung und einem Verzicht auf den Vergangenheitsfokus basiert. Der größte Unterschied zum traditionellen Change-Management: Der relationale Veränderungsprozess findet nicht als Projekt statt, sondern legt das Neue fest, das sofort gelebt wird. In ihrem Buch erläutert Sonja Radatz die von ihr vorgelegte Theorie im Detail und gibt Anwendungsbeispiele aus der Praxis. Bewertung: Hier wir eine Methode vorgestellt, die die Chance hat, langwierige und scheibchenweise Veränderungsprozesse abzulösen. (personalmagazin, 3/ 2010) Genug von langen Analysen und Prozessen Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet. Mit dieser Aufforderung richtet sich die Beraterin und Dozentin Sonja Radatz in ihrem neuesten Werk „Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement“ an ihre Leser. Sie plädiert darin für die sogenannte vierte Schule der Veränderungen, die vielmehr eine Neugestaltung des Unternehmens ist. Darin wird vermieden, was für die Autorin Schwachpunkte der gängigen Praxis sind, nämlich lange Prozesse und Analysen der Vergangenheit, die nichts über die Zukunft sagen. Mit der neuen Veränderung wird das Ziel in kürzester Zeit, in ein bis zwei Tagen, entworfen. Die Umsetzung obliegt danach den einzelnen Mitarbeitern. Das Lesen des Buches dauert fast länger als die Veränderung. (Fachmagazin io new management 4/2010) Veränderungen fordern uns mehr denn je und doch glauben wir, dass gerade die Rezepte im Change Management unveränderlich sind. Ein Model, nach der alle Projekte gegossen werden, zerbricht aber nur zu leicht an den Realitäten im Unternehmen. Worin unterscheidet sich die "vierte Schule der Veränderung“, die Sonja Radatz vorlegt, von der herkömmlichen Lehre? Durch einen radikalen Verzicht auf selbsterfüllender Prophezeiungen. Man weiß im fundamentalen Veränderungsprozess eben nicht vorweg, wie es geht, ähnlich wie die Flugpioniere die Aerodynamik erst entdecken mussten und nicht in der Schublade hatten und "Machen!“ sagten. Wie mit den unterschiedlichen Beziehungen im Team/Unternehmen etwas völlig Neues, ein gemeinsames "Wow!“ kollaborativ kreiert wird, erleben Sie in diesem Buch. Die schlechte Nachricht: Auch die vermeintliche Objektivität externer Berater erweist sich als Sackgasse. Man sieht nicht mehr, ist eben gerade nicht Teil des Teams in seiner täglichen (Dys-)Funktion. Was hilft? Die unterschiedlichen Beeinflussungen – Relationen nennt sie Radatz – aktiv aufzugreifen, um zum völlig Neuen zu kommen, das in der Firma steckt, aber erst kreiert werden muss. Es gibt „life changing sex“ für die Organisation – er heißt nicht nur anders, sondern funktioniert auch völlig anders. (Leadership Magazin, 1/2010) Veränderung verändern Gestalten Sie, sonst werden Sie gestaltet! Die Autorin stellt in diesem Buch eine neue und einfache Schule des Veränderungsmanagements dar: Sofort tun statt entwickeln, Empowerment statt Widerstand, erfolgsorientierte Gestaltung. Und erteilt eine Absage an Spiele, Kick-offs und Steuerungsgruppen. (Wiener Wirtschaft. Die Zeitung der Wirtschaftskammer Wien)

Dankesworte.15 Sind Sie bereit?.17 1. Warum eine vierte Schule der Veränderung?.19 1.1. Die klare Abgrenzung zur ersten Schule der Veränderung.23 1.2. Die klare Abgrenzung zur zweiten Schule der Veränderung.25 1.3. Die klare Abgrenzung zur dritten Schule der Veränderung.26 1.4. Darum die vierte Schule der Veränderung: Das Relationale Veränderungsmanagement.27 1.4.1. Der Fokus der vierten Schule der Veränderung: Das WOW!-Team, das WOW!-Unternehmen.31 1.4.2. Das Ziel der vierten Schule der Veränderung: Die Erfindung des spezifischen aerodynamischen Prinzips.33 1.4.3. Der Dreh im Relationalen Veränderungsmanagement: Das Neue wird sofort gelebt und selbstverantwortlich umgesetzt.34 1.5. Die Unterschiede zwischen den vier Schulen der Veränderung im Überblick.37 2. Verändern wir Veränderung: Verändern wir unsere Perspektive!.41 2.1. Die „Guckloch-Weltanschauung”.42 2.1.1. Die Idee der „objektiven” Betrachtung.43 2.1.2. Die Folge: Festschreibungen.45 2.1.3. Verlagerung der Verantwortung nach außen.48 2.1.4. Zusammenfassung: Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse in der „Guckloch”- Weltanschauung.50 2.2. Die „Teil der Welt”-Weltanschauung.56 2.2.1. Der radikale Konstruktivismus.59 2.2.2. Systemtheorie – die Kybernetik der Kybernetik.61 2.2.3. Autopoiesis.66 2.2.4. Zusammenfassung: Rahmenbedingungen für Veränderungsprozesse im Teil der Welt-Denken.67 3. Das Relationsmodell: Das Modell hinter der vierten Schule des Veränderungsmanagements.99 3.1. Darstellung des Relationsmodells.100 3.2. Change-bezogene Aspekte des Relationsmodells.105 3.2.1. Die Bedeutung des Rahmens im Veränderungsprozess.106 3.2.2. Der Aspekt der Struktur im Veränderungsprozess.108 3.2.3. Fraktal-systemische Zusammenhänge zwischen Umwelt, Unternehmen, Team und Einzelnem.147 3.2.4. Machtverhältnisse und Wechselwirkungen zwischen Team/Unternehmen und Mitgliedern.155 3.2.5. Die überraschend neue Position des Team-/Unternehmensmitglieds im Relationalen Veränderungsprozess.157 3.2.6. Ansatzpunkte für das Relationale Veränderungsmanagement im Relationsmodell.158 3.2.7 Die Definition der Prozess-Ergebnisse aus den Ansatzpunkten im Relationsmodell.164 4. Kritische Schlüsselfaktoren im Relationalen Veränderungsmanagement.169 4.1. Die Auflösung des Widerspruchs zwischen Gesetztem und Gestaltbarem.170 4.2. Veränderung als Entscheidung & „Sofort Tun“ anstatt als Entwicklung.172 4.2.1. Veränderung, traditionell definiert als Entwicklung.172 4.2.2. Veränderung, definiert als Entscheidung.175 4.2.3. Folgen der Definition von Veränderung als Entscheidung im Change-Prozess.178 4.3. Der grundsätzliche Verzicht auf Analysen.180 4.4. Die Lösung des „Widerstand-Problems“ durch die aktive Einbeziehung aller: Verständnis, Commitment, echtes Empowerment.183 4.4.1. Das relevante System: Die Beteiligten am Relationalen Veränderungsprozess.184 4.4.2. Voraussetzungen für die sinnvolle Beteiligung am Relationalen Veränderungsprozess.187 4.4.3. Die Arbeitsweise im Relationalen Veränderungsprozess.189 4.4.4. Das Treffen von Entscheidungen.198 4.5. Systemisch-fraktale anstatt lineare Gestaltung der Veränderung.202 5. Die Architektur des Relationalen Veränderungsprozesses.205 5.1. Der Start.206 5.1.1. Definition der zentralen Fragestellung.207 5.1.2. Klärung der relevanten Informationen.208 5.2. Grobarchitektur.209 5.2.1. Das Grobkonzept: Zahl, Inhalt und Abfolge der Phasen.210 5.2.2. Logistik.220 5.3. Die Feinarchitektur.224 6. Die Praxisinstrumente im Relationalen Veränderungsprozess.237 6.1. Praxisinstrumente im Neugestaltungsprozess.238 6.1.1. Instrumente zur Gestaltung des Rahmens.239 6.1.2. Instrumente zum Einstieg: Erarbeitung des Prozess-Zwecks.241 6.1.3. Vermittlung/ Verdeutlichung/ aktives Einhalten des Rahmens.246 6.1.4. Instrumente zur Erarbeitung der Selbstbeschreibung.248 6.1.5. Instrumente zur Erarbeitung der Identität.249 6.1.6. Instrumente zur Erarbeitung der Ziele/Strategien.250 6.1.7. Instrumente zur Erarbeitung der Prozesse.253 6.1.8. Instrumente zur Erarbeitung der neuen Kommunikationsstrukturen.257 6.1.9. Instrumente zur Erarbeitung nächster Schritte.258 6.2. Praxisinstrumente zur selbstverantwortlichen Umsetzung.260 6.2.1. Creative Knowledge Feedback.261 6.2.2. Probehandeln.268 6.2.3. Assessment-Checkliste: Controlling des „Walk the talk“.269 6.3. Praxisinstrumente im kontinuierlichen Veränderungsprozess.271 6.3.1. Team-/Unternehmensdarstellung mit Alltagsgegenständen.271 6.3.2. Teamdarstellung durch Zeichnen.273 6.3.3. Wunderfrage nach Steve de Shazer.275 6.3.4. Anwendung der Symbolisierung im Team/ Unternehmen.275 6.3.5. Ideensupermarkt.276 6.3.6. Gallery Walk: Projekte gemeinsam beurteilen.278 6.3.7. Wissen im Team verfügbar machen.279 6.3.8. Die Bearbeitung einzelner, anstehender Team-/Unternehmensthemen.280 6.4. Instrumente, die im Relationalen Veränderungsprozess keinen Platz haben.284 7. Ergänzende Konzepte in der vierten Schule der Veränderung.299 7.1. LOB – Lösungsorientierte Organisationsberatung.299 7.1.1. Das Modell LOB.301 7.1.2. Die Beschreibung anhand eines meiner Praxisbeispiele.303 7.2. Die Theatermetapher.310 7.2.1. Anleitungsfragen für den Zukunftsentwurf des Teams/Unternehmens mit der Theatermetapher.311 7.2.2. … und warum dann nicht immer die Anwendung der Theatermetapher?.314 7.3. BalancedChange.315 7.3.1. Startphase.319 7.3.2. Am Rastplatz.323 7.3.3. Erreichung der Handlungsvorgabe.324 8. Spezifische Herangehensweisen für spezifische Situationen.325 8.1. Neugründung eines Teams/Unternehmens.325 8.1.1. Die Vorstellung des Team-/Unternehmensleiters.326 8.1.2. Die Vorstellung jedes Team-/Unternehmensmitglieds.327 8.1.3 Die Definition des „Machtzentrums“.328 8.2. Mergers & Fusionsprozesse.329 8.2.1. Die Problematik bei der Gestaltung von Mergers in traditionellen Schulen.331 8.2.2. Fusionen aus interrelationaler Sicht.334 8.3. Der Aufbau einer lernenden Organisation.339 9. Zentrale Rollen im Relationalen Veränderungsprozess.341 9.1. Die Rolle des internen Prozessberaters im Relationalen Veränderungsprozess.341 9.1.1. Die Rolle des kontinuierlichen Auftragsklärers.342 9.1.2. Souveränität im simultanen Tragen zweier „Hüte“.344 9.1.3. Durchgängige Prozessorientierung.344 9.2. Die Rolle des Leitenden im Relationalen Veränderungsprozess.346 9.2.1. Rahmenklarheit.346 9.2.2. Ergebnisorientierung.347 9.2.3. Stärke zeigen.348 9.2.4. Bewusstheit.349 9.2.5. Vorleben.349 9.2.6. Hofnarr.350 9.2.7. Bedächtigkeit.350 9.2.8. Beschränkung der Leitungsspanne.351 9.2.9. Follow-up.351 9.2.10. Sanktionen.352 10. Design-Beispiele aus der ISCT Praxis.353 10.1. Change-Projekt nach einer Strukturveränderung in einem Produktionsunternehmen.353 10.1.1. Die Geschichte.354 10.1.2. Der Auftrag.354 10.1.3. Das Grobdesign.355 10.1.4. Das Feindesign.356 10.1.5. Ergebnisse.364 10.1.6. Ein halbes Jahr später….365 10.2. Neuausrichtung im Universitätsinstitut.366 10.2.1. Die Ausgangssituation im Detail.366 10.2.2. Die zentrale Frage in der Beratung.367 10.2.3. Das Design.368 10.3. Neuorientierung in einem mittelständischen Produktionsbetrieb.373 10.3.1. Die Geschichte.374 10.3.2. Der Auftrag.374 10.3.3. Das Grobdesign.374 10.3.4. Das Feindesign.375 Literaturverzeichnis.380 Zur Autorin.387